Au fil de mes lectures, je suis tombé sur un papier, publié sur la Grande Conversation, que je trouve très éclairant. Il traite de l’écart qui existe entre le travail prescrit (ce qui est demandé par les chefs) et la réalité de ce qu’il faudrait faire, si on veut atteindre réellement les objectifs de l’organisation.
Ce papier me touche, car il traite d’un sujet trop peu souvent traité, celui des méfaits de la bureaucratie. Tout ceux qui travaillent dans une structure d’une certaine taille connaissent cela. Des chefs qui ne sont plus sur le terrain depuis longtemps échafaudent des plans stratégiques, qu’ils exposent sur des belles slides, fixant des objectifs avec du reporting pour permettre de mesurer l’impact, afin d’améliorer les futurs plans stratégiques. Et puis il y a les grouillots, qui doivent mettre en œuvre, et se heurtent à la réalité, celle que les plans stratégiques n’ont pas vu ou ont un peu trop schématisée et simplifiée.
Les personnels de terrain doivent en permanence gérer cette friction entre ce qui est prescrit, et ce qu’il faut faire réellement pour que ça fonctionne. Lorsque l’écart n’est pas trop important, ou que des cordes de rappel existent pour adapter les plans à la réalité, ce n’est pas trop compliqué. Mais plus la structure grossit, moins elle est souple, avec une multiplication de couches intermédiaires, dont certains vivent de cet écart, et n’ont aucun intérêt à le réduire. Il arrive assez fréquemment que la solution, pour les travailleurs de terrain, soit de se conformer aux ordres et aux plans, en faisant totalement fi de la réalité. Cela permet de ne pas prendre de risques. Souvent, le travail est fait, non pas pour être efficace et atteindre les objectifs qualitatifs, mais juste pour permettre d’atteindre les objectifs quantitatifs, et cocher les cases du reporting. C’est comme cela qu’a fonctionné l’Union Soviétique, on a vu comment cela s’est terminé.
Cette situation est profondément insatisfaisante, et provoque un fort mal-être, décrit par de nombreux essais, dont celui sur les « bullshit jobs ». La majorité des gens veulent trouver du sens et de l’utilité à ce qu’il font, et il est rare que la partie « reporting » procure du plaisir. Cela n’est pas plus satisfaisant de faire des choses que l’on sait, au mieux inutile, au pire nuisible, parce que ce sont les ordres. Vouloir faire évoluer les plans et faire prendre conscience de la réalité aux étages supérieurs est épuisant, car cela fait entrer dans une réunionite, face à des gens qui se pensent plus intelligents que vous, que vous devez convaincre qu’ils ont tort, dans leur perception de la réalité, ou dans les conséquences qu’il faut tirer de l’observation de cette réalité.
Je vous en parle car si notre société va mal, c’est parce qu’elle est confrontée à une série de mal-être. Cela provoque des rejets, des colères, mais aussi beaucoup de désengagement et de délitement du lien social. La politique, c’est aussi se pencher sur le fonctionnement de notre société, de comprendre ce qui va mal, ce qui rend les gens malheureux, et de proposer des solutions.
4 réponses sur « l’écart entre le réel et le prescrit »
Pour travailler dans une organisation du secteur public et dans une position d’encadrement supérieur, je vois assez bien de quoi vous parlez, et je partage le sentiment d’un accroissement de l’écart et d’une hausse de la pression tendant à fournir des indicateurs en tout genre. Mon sentiment est même que quand on affiche un objectif inatteignable, une « solution » pratique est parfois de créer une batterie d’indicateurs, à défaut de déployer des moyens supplémentaires impossibles à trouver : aux yeux des services « support », ces nouveaux indicateurs constituent un moyen d’orienter différemment les actions de l’organisation ; pour les services opérationnels en revanche, ces indicateurs reviennent assez souvent (mais pas toujours) à faire entrer des actions déjà existantes dans de nouvelles cases. On multiplie ainsi les grilles de lecture des actions existantes, afin de produire encore plus de rapports tout en faisant évoluer à la marge les dispositifs existants. Un des problèmes posés par cette approche du changement réside dans la saturation des agendas : à force de faire des reportings sur de nouveaux sujets tout en continuant à travailler sur les sujets habituels (et en ayant conscience d’une certaine vacuité), les cadres se retrouvent épuisés. De ce point de vue, comme l’article le souligne, l’usage de l’IA pourrait être un amplificateur de dissonances cognitives, à supposer toutefois que tous les acteurs du système soient complètement naïfs.
Cependant, je ne jetterais pas le bébé avec l’eau de bain: la dichotomie entre ceux « qui font » et ceux « qui conçoivent » n’est pas aussi franche que l’article le laisserait entendre ; le concret finit souvent par revenir, parce que les organisations ne fonctionnent heureusement pas en circuit fermé (certes, à des degrés divers) ; les cadres – à tout niveau – sont loin d’être complètement naïfs, et sont capables d’une saine prise de distance ; de plus, une approche radicale consistant à renverser les hiérarchies visibles présente beaucoup de risques sans garantir nécessairement une responsabilisation des acteurs. Bref, j’ai beaucoup de mal à croire aux solutions envisagées par les auteurs de l’article (sans doute, diront-ils, parce que j’ai quelque intérêt à maintenir cette dissonance cognitive… ce qui est possible).
Dans l étrange défaite, l’analyse de la défaite relevait que le commandement français avait fantasmé une guerre répondant à des plans minutieux prévus dans le moindre détail, plans qui avaient explosé en plein bol dès le jour un de l’offensive des Ardennes, et que pourtant le commandement allait continuer à vouloir respecter à la lettre sans l’adapter à la nouvelle situation.
On en est re_la.
Bonjour,
Je vous conseille de lire cet article du blogueur Philippe Silberzahn :
https://philippesilberzahn.com/2022/09/19/le-syndrome-du-canard-comment-les-organisations-en-declin-s-habituent-a-la-mediocrite/
Extrait :
« L’organisation finit par ressembler à un canard sur l’eau: il paraît calme et serein en surface, mais en dessous, il pédale comme un fou. »
Les rois du reporting ignorent-ils le réel? Je ne peux le croire!